名创优品：如何讲好中国品牌出海故事？（香水牌子）名创优品品牌形象设计分析，
2024-06-21 21:12:26 來源: shixunjie
以下文章来源于浪潮新消费 ，作者谢林祁
作者|谢林祁
来源 | 浪潮新消费，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
中国品牌全球化是这两年各人最关注的品牌叙事之一，但这条出海之路艰辛超出了大多数人想象。
全球化发展自己不是一个短周期的事情。
相比于过去跨境电商只是把货铺过去、搞搞流量的玩法，想在海外市场真正树立起中国品牌要复杂得多。文化、观念、消费习惯、营商环境、政策法规等等，每个市场都有差别。
国外线下零售业态的发展相对完整，习惯了电商和线上生态玩法的国货品牌能否适应也是个问题。
以全球化做得较为出彩的名创优品为例，其最新财报显示：
名创优品2023财年总营收114.7亿元，其中海外收入凌驾38.2亿元，占比提升到了33.3%。而截止6月30日，名创优品全球5791家门店中，海外门店数则到达了2187家。
2023年初，名创优品发布全球品牌战略升级之后，在海外扩张的步调更加快迅。5月，名创优品全球旗舰店亮相美国纽约时代广场，成为首个入驻纽约时代广场的中国品牌。
就消费品而言，美国市场的品牌门槛、客单价以及整个行业所处的阶段，对全球都具有风向标的意义。
名创优品CMO刘晓彬
随着"超等门店"概念的提出和结构，名创优品在广州北京路的旗舰店单月也突破了500万元。这样的蜕变是如何发生的？名创优品是如何从"性价比之王"到最会玩IP的生活潮水品牌的呢？
从目前的数据来看，不管是出海、IP联名，还是超等门店，名创优品都已经成为一个中国品牌全球化发展绕不开的案例。尤其是在当下，很多人处于感到失焦、迷茫的十字路口，而关于中国品牌的未来、关于下一个十年，且看名创优品如何作答。
全球品牌战略升级：
看见名创优品的下一个十年
名创优品在年初发布了全球品牌战略升级，这半年有哪些新的结果，品牌有没有什么大的变革？
品牌升级是一个系统化的工程，名创优品在商品、供应链、门店运营、组织等层面都做了大量工作。
01
终端形象的升级
最近半年名创优品的大店计谋和模型得到了验证，接下来会开更多的大店，通过全球旗舰店、国家旗舰店、都会旗舰店/形象店三个条理来打造超等品牌的店型感知。
大店租金相对较高，名创优品依然实现盈利，因为产物组合、产物创新以及IP对产物的赋能合力创造了很多心智流量，撬动了差别圈层的IP粉丝到店消费，而不但是拦截shopping mall里的流量。
另外，名创优品还会对大店进行主题式改造。好比2023年6月广州北京路旗舰店的迪士尼皮克斯"开心烘焙"主题，连外立面都进行了相应改造，也因此成为今年夏天广州最热门的网红店之一，吸引了大批用户主动前来打卡。
02
打造品牌的心智招牌菜
名创优品的很多商品品类都为用户提供情绪价值，这源于名创优品对自己的定位："以IP设计为特色的生活潮水品牌"。
以名创优品全球范围内的三大战略品类"盲盒、公仔和香水香氛"为例：
盲盒、公仔是强IP属性，买它并不是为了使用，更多是追求陪伴的感受；
香水香氛也是一样，差别于各人日常使用的杯子、棉签和拖鞋，它是用来营造氛围感的新刚需品类。
过去各人去名创优品的场景是，到shopping mall用饭或休闲娱乐，看到名创优品的门店，顺带逛一逛。但现在我们希望用户能知道名创优品有哪些心智招牌菜，当他对这些品类有需求时就会主动到店购买，这个升级的效果也非常显著。
03
供应链精细化管理不停降本抠细节
2023财年，名创优品毛利率凌驾38.7%，较去年同期上升8.3%。营收和净利润双双创下新高，2023财年Q4财季营收32.52亿元，调整后净利润5.7亿元，净利率达17.6%，这些数据都凸显出公司在品牌升级之后的经营及盈利能力显著提升。
其实名创优品从2022年全年就在操持了，这是一个厚积薄发的过程，商品的能力不可能靠半年或一年的时间打造出来。
在过去的十年中，名创优品与全球凌驾1100家供应商建立了良好的合作关系，能够在较短时间内完成规模化定制生产、精准分发到全球门店。
名创优品首创人叶国富在最近一次业绩电话会上说，名创优品创业的前十年是抓住了供应链红利，通过成本事先把盘子做大。
2023年是名创优品升级转型的第一年，品牌定位在名创优品CMO刘晓彬的脑海中愈发清晰：
面对国内外最新的变革和趋势，名创优品不能仅靠成本事先，而是从成本事先和产物差别化这两个维度出发到场全球竞争，所以将品牌定位更新为"以IP设计为特色的生活潮水品牌"。
过去一年，名创优品一直都在做这些事，只是并没有很精准地将战略表达出来，更多是边做、边思考、边复盘，然后才提出清晰的战略目标和指导路径。
现在旗帜鲜明地提出"以IP设计为特色的生活潮水品牌"，其实是想把设计感及IP融合到生活潮水产物中——这其实有点类似于开创新品类，因为过去的潮水板块主要是衣服鞋帽等。
名创优品的目标是成为全球化发展的超等品牌，其中包罗五个"超等"。
第一，"超等符号"
把logo中的Wink笑脸提炼出来，希望把它打造制品牌的心智资产，具象化、最大化地表达我们的价值主张、美好生活观点和开心哲学这一经营哲学。
第二，"超等品类"
明确地选择了"盲盒、公仔、香水香氛"这三大全球战略品类，打造名创优品的心智招牌菜。
第三，连续推进"超等IP"战略
不但在跟外部版权方合作，也在连续孵化和运营原创IP。
名创优品当前有两个原创IP形象：
"DUNDUN元宇宙"
最先火的是DUNDUN鸡，之后又推出了一系列形象，包罗狐狸、大象、龙等，它们都有各自的人设和故事。最开始我们从公仔切入，正在扩展到更多的产物系列中去。
海外动物公仔系列——Mini Family
其中已经推出三年多的一个叫PENPEN的企鹅非常受海外消费者的喜爱，销量也很可观，很多人都把它看成名创优品的吉祥物。
第四，"超等门店"
从自身的特性出发，门店是名创优品和消费者沟通最主要的阵地。
名创优品2023年已经开端验证了大店的业务和财政模型，接下来会鼓励加盟商和署理商在全球核心、高势能的商圈里开更多大店，坚持这种"高投入、高产出、高收益"的发展方向，相信未来几年名创优品会开出更多高品质的大店。
第五，"超等用户"
主要针对名创优品的会员和私域用户。
在这些年的业务实践中，名创优品发现用户的二八原则非常明显，甚至还要更夸张，10-20%的高价值用户可能贡献了60-70%的销售额。而这些高忠诚度、高复购率的超等用户是我们要去连续经营放大的。
除了销售贡献外，这些"超等用户"也像品牌大使一样，为名创优品的产物创作并分发种草内容，为品牌流传口碑，裂变拉新。
名创优品当前正在围绕这五个"超等"构建未来全球化的超等品牌。
名创优品的"超等门店"
很多中国品牌此前都做过类似超等门店的实验，但效果反馈多数不佳。名创优品为什么要做超等门店？超等门店的概念在公司内部是如何被确立的？它的未来会怎么样？
名创优品的CMO刘晓彬表现，公司团队会在探索的过程中不停沉淀经验和心得体会。如果近三到五年有连续关注名创优品的线下门店，就会发现品类结构和主推品类都发生了变革——名创优品的客群比力大众，但最核心、最具消费潜力的还是年轻人。
所以名创优品围绕年轻人的需求去优化商品结构，重心放在能提供情绪价值、强IP属性、有差别化的品类上。
从建立"大家创香室"，再到行业首创"大家花艺香薰"和推出"香氛博物馆"提升消费认知，名创优品鼎力大举提升了香薰品类的消费心智和需求。
2023年名创优品香薰品类产物累计营收超18亿元，其中首创品类大家花艺香薰自去年底上线以来累计营收近3000万。
在探索的过程中，团队的认知也在不停刷新。
首创人叶国富在内部经常说，他自己都不敢想象广州北京路旗舰店单店单月能到达凌驾500万元的销售业绩。时代广场店这么高的租金以前也是想都不敢想去拿店的，但现在发现其实只要产物有设计创新、有类似IP这样的差别化特色，各人的消费力还是存在的。
名创优品的产物有独特性和差别化，虽然主打情绪价值，但始终坚持性价比这张底牌，所以即便是在零售行业极其发达、各个赛道都有众多玩家的美国市场，名创优品也依然具备竞争力。
那么，名创优品要做大店的想法最初是怎样萌生的？
全球品牌战略升级要有焕然一新的形象。而对于消费者来说，最直观的就是门店：在大众认知里，开大店代表大品牌有实力，在奢侈品林立的商圈开大店的一般都是高端品牌，门店大且设计很时尚的往往都是潮水品牌。
门店也是跟消费者沟通的最佳载体。
好比，名创优品成都春熙路旗舰店的三楼是"香氛博物馆"，是名创优品和全球顶级的香薰公司芬美意合作打造的。消费者可以在这个场景里开启闻香、调香的互动体验，也会因此感受到名创优品做香薰的专业性。
单看"香氛博物馆"的坪效不算高，因为它不以卖货为导向，而是在做消费者的品类心智教育以及品牌的专业形象打造。现在名创优品也在慢慢寻找平衡，思考怎么做既有品牌效应，又能取得不错的经营结果。
名创优品的IP联名实操方法论
名创优品在IP联名方面有如下几点特色：
第一，横跨多个品类，SKU数量也很多。
名创优品积累了大量供应链资源在IP上新时能推出丰富的产物。而很多品牌做的IP联名只是体现在某一单品上，很难形成较强的IP系列化主题和氛围。
第二，7年IP联名经验教训，训练了操盘体感。
名创优品从2016年开始做IP，到现在已经7年的时间，在这个领域积累了很多经验教。比如对IP的选择、在全球差别区域市场里IP的影响力、IP市场开发的成熟度，以及从生意层面上看它是否有很大机会等等，都训练出了操盘的体感。
有些时候名创优品的IP联名也不追求生意的最大化，而是追求营销层面的话题性，看能否吸引一些垂直圈层的粉丝。
好比：
国潮兴起时，名创优品做了故宫这类IP；
B站《后浪》刷屏时，和B站的小电视、"2233娘"合作；
为吸引喜欢二次元的人群，和知名国漫IP《天官赐福》联名。
所以在IP的选择上，名创优品的命中率比力高，总是能够精准地找到适合名创优品的客户群。
第三，产物设计能力也是IP联名做好的要点。
成熟的版权方提供的是图库，你要基于图库设计产物，而不是简单地把图案贴在产物上就叫联名——这就是为什么名创优品会把大耳狗做在杯盖上。
名创优品在IP联名上也踩过坑，并在此基础上进行了自适迭代：
对名创优品CMO刘晓彬来说：最值得反思的是极个别IP自己非常乐成，一开始销售也非常火爆。然而在返单时把库存加得过深，后面直接影响了周转效率。在那之后，名创优品再做联名就做了一些迭代。
第一，开展更多的前期测试
基于名创优品大要量的会员和私域粉丝测试IP的受欢迎水平，对IP产物进行销售预测再订货，同时凭借越来越柔性的供应链进行小单快返，保持高效周转。好比，芭比就是一个典型。一开始名创优品订的货值并不高，上线3-5天时间，部门单品都售罄了。
第二，用售罄率指标去评估IP的火爆水平
芭比的首周售罄率远高于过去其它IP，于是那个周末商品团队加班加点、快速返单，甚至直接住到工厂去盯着。最终，我们实际的下单货值相较于最初的订单货值翻了2.5倍。
第三，建设系统化的IP评价和定级体系
还有一些IP，名创优品其时觉得它热度很高，也对它抱有很大的期望，但最终效果并欠好，名创优品推测是市场开发度的原因——如果有很多品牌都做过这个联名，稀缺性没那么强，可能就不会有特别好的销售体现。名创优品现在有一个更加系统化的IP评价和定级体系，从商品、营销等多维度去评估，以确保选择的IP有较高乐成率。
第四，用弹性供应链灵活调整
但IP是一门玄学，除了尽可能最大化选择的准确率以外，名创优品还会运用供应链的弹性去灵活调整。比如芭比售罄后快速返单，这也是一种纠错机制，能让我们免于错失销售机会。
名创优品是如何选择合作IP的呢？
第一，IP与人群的契合度
第二，IP跟品类的结合度
好比，某个特别火爆的电影IP，IP自己很好，能与其合作的门槛也很高，都是全球知名的大品牌，版权方也曾向名创抛出橄榄枝，但名创优品经过考虑后还是忍痛放弃了。
原因有两点：
根据对私域用户的调研，发现各人对这个IP的期待值没有那么高，因为它的主题是科幻和可连续发展，与名创优品的用户画像契合度不高。
看过版权方提供的图库后，商品企划和设计团队认为与我们经营的品类结合有难度，比力难体现"好看、好玩、好用"的三好产物计谋。
第三，IP委员会机制
名创优品对IP的评估类似于委员会机制，营销端会从IP的声量、话题度出发，商品端会从设计空间及难度出发。固然也有大数据的支持，名创优品会看一些IP的相关数据，包罗其他品牌做这个IP取得的实际销售效果。
第四，IP需要能体现品牌价值主张
关于当前市场中有很多完全做噱头的IP联名的事件，名创优品的CMO刘xiao 彬认为，这种联名不能很好地体现品牌的价值主张，也无法给品牌留下恒久资产，只是为各人提供了一个短期的谈资。
现在消费者的注意力转移非常快速，当热度过去之后也不会留下什么，所以名创优品更愿意去做那些能够连续强化品牌定位和差别化特征，以及表达品牌价值主张的联名。
守正出奇，守正是更重要的——品牌塑造不能一招制胜，不可能用一个所谓的创意事件就获得乐成，还是要站在五年十年的周期来看。何况品牌形象体现在消费者全面的体验里，不但在流传层面——从流传对消费者认知的影响到渠道购买体验，从产物使用再到售后体感，都很重要。
从名创优品看
中国品牌出海真正难在哪里？
在品牌全球化上，名创优品有点像第一个吃螃蟹的人，在同品类里比力早做出海的，七年多中间经历过恒久探索的过程，也踩过一些坑。
第一，商品层面的问题
早期，最大的问题在商品层面，初期名创优品全球共享一盘货，没有针对海外差别区域的市场做货盘的划分和定制化开发，所以产生过很多不合理的操纵，好比发送了一些偏冬季的用品到热带国家售卖。
后来名创优品建立了国际商品部，国内一盘货、海外一盘货，但真正开始做精细化运营时，会发现这样还不敷，因为每个区域市场都存在自己的独特性。
到现在，名创优品对海外市场进行分区管理，海外是分五大区域北美、拉美、欧洲、东南亚、中东进行管理，各区域货品都基于当地需求做差别化管理。
一线的区域市场会反馈给总部商品团队，包罗对本地用户的调研、本地市场及品类洞察的陈诉，然后会提出一些具体且具有针对性的需求。好比拉美用户很喜欢bling bling的风格、独角兽的形象，我们就会做依此做定制化开发。
第二，国际化人才厚度不敷
早期还有一个明显的问题在于国际化人才的厚度不敷。东南亚地区因为地缘、文化都相近，名创优品可以快速地根据实际情况进行管理，但离得比力远的市场可能就会鞭长莫及。
第三，差别文化之间的沟通问题
差别国家的社会理念差别，会直接带来工作习惯的差别。好比，国内的同事刚到美国开展工作时，一切想着效率优先，尽快加班加点把事情处置惩罚完，但美国当地同事则是习惯于有什么工作提前沟通，取得共识后放进日程摆设，然后按计划行事。
名创优品叶国富有次在美国巡店，让店员把门口展示区的货调整一下，店员不是立马动手干，而是拿小本记下来，之后再根据自己的Calendar（日程）摆设什么时间做。
美国人就是什么事都必须事先沟通清楚为什么要这么做，有了具体计划之后才气实施，到点了立马停工。对于中国人的"勤奋""高效执行"的工作方式，他们会觉得很"粗暴"。
所以需要注重用人的合规以及和当地员工的沟通问题，要根据本地社会文化的差别性做出一些调整，而不是简单地套用中国的管理方式。
房前很多中国品牌都想出海，但实际情况是真正出海乐成的寥寥无几。中国品牌出海真正的难点在哪？名创优品又是如何克服这些困难的？
第一，品牌经营哲学和价值主张讲究普适性需求
名创优品之所以能在出海方面立住，核心在于品牌经营哲学和价值主张都讲究普适性需求：不管是品类的功能层面，还是情感文化层面，我们都取全球消费者都愿意为之买单的最大公约数。
否则品类出海后可能不符合本地主流的需求或消费趋势，就不会像国内发展得那么顺风顺水。
第二，扎根本土，组建本土团队
名创优品有很多直营市场，已经在本地扎根多年，组建了本土团队。正因如此，我们非常了解本地的营商环境、要跟哪些人打交道、本地有哪些优势（好比供应链有优势就可以当地直采）、有哪些法律法规、有哪些宗教和文化习俗等等。
为什么名创优品把印尼每月两次的促销活动都放在本地的发薪日？因为当地民众没有储备的习惯，拿到钱就会消费，在这个时间节点做活动可以提升销售。
如果是一个新开辟的市场，国内的高管会过去拓荒，把一些沉淀的方法和经验可以应用到管理上。从0到1跑顺了、把组织搭建起来了之后，会更多地让当地人才运营管理。撤除一线店员和店长外，现在美国子公司已经有一半是当地人了，印尼子公司80-90%都是当地人才。
第三，高管多跑一线，才气找到体感
要想对这些细节有体感，就必须在一线，如果只是找合作伙伴帮助做，"行"就很难，"知"可能也是有偏差的。
名创优品的首创人叶国富一直跑在一线市场，闲暇之余就会去巡店，大量的时间都在海外。所以名创优品的决策链条短，而且高层深入海外市场一线，直接减少了所谓的信息偏差。叶国富经常强调"三现原则"，现实、现场、现物，也就是要到一线去感受和解决问题，不能只是坐在办公室里规划。派到海外市场的高管也非常关键，得是一个专业、懂经营，又具备国际化视野的人才。
但凡要做一片新的区域市场，叶国富都要去看本地整体的零售业态。每次在美国都会不绝地发各种视频和照片，有一些甚至都不是名创优品直接的竞争对手，但只要门店的某点设计或运营方法有优势，他就会留意。
有一件事给刘晓彬留下了深刻的印象：2021年4月他和叶国富在上海出差，在环球港吃完饭，距离出发去火车站还有一个小时，叶国富从B1到4楼不绝地走上走下，一个小时看了13家店，有自家的店、友商的店，以及他觉得有特色的店。通过快速地观察一些细节，叶国富就能大概测算出铺面的租金和人力本钱以及门店能不能盈利，这是一个常年做零售的创业者和企业家的强烈体感。
叶国富强调"三热爱"：热爱品牌、热爱自由、热爱本职工作。
前段时间名创优品在广州北京路店做了"花式上香"的快闪活动，叶国富没到场剪彩，但他其实当天就到了，一直在旁观。第二天晚上，叶国富突然给CMO发一张照片问有没有看出什么问题？
叶国富说，拍照打卡发朋友圈就能领周边，但工作人员只提着赠品站在那里，用户怎么能知道呢？一个入口有牌子哪能包管用户就能看到，而且要考虑到人性，虽然你要求工作人员去主动引导，但人家大夏天干了一整天晚上又累又渴，哪能不绝地去说？不如让他举一个漂亮的KT板写明规则。
叶国富平时也一直强调，做营销创意不是做完方案就完事了，也不是想清楚流程后直接让团队去执行，始终要回到现场看看还有什么可以改进的空间、有哪些要调整——这也是为什么他做生意始终站在一线。
名创优品离全球化超等品牌还有多远？
近几年，名创优品取得了不少结果：
第一，开店数不停创纪录
2023财年，名创优品的开店数创下了记录，在各人都认为一二线都会饱和、要开始做下沉的时候，名创优品在一二线都会依然开出了很多新店，闭店率不到1%，处于历史最好水平。今年名创优品的目标是告竣25-30%的营收增长，预计2027年在国内到达5000家门店。
第二，加深商品层面精细化管理
名创优品在加深商品层面的精细化管理，通过商品创新、IP产物占比的提升拉高客单价，运用精准的用户触达提升复购及年度用户价值，未来这些都会动员单店的增长。
面向未来，名创优品给自己明确提出这样一个目标：
成为全球化超等品牌
超等品牌没有一个行业通用的定义或尺度，但名创优品希望能在自己所经营的品类里有绝对领先的市场份额和用户心智。
生意要越做越大，成为行业领跑者。
用户的认可度要连续提升，一提到生活潮水品牌、IP联名产物首先想到的就是名创优品。
未来不但是卖产物，还贩卖价值观和生活方式。
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